In Kürze erscheint in der PR-Bibliothek der Deutschen Presseakademie das neue Buch “Kompendium der Krisenkommunikation” von Beiratsmitglied und Workshop-Referent Hartwin Möhrle, das er gemeinsam mit Petra Hoffmann geschrieben hat.
Kompakt gefasst beinhaltet das Werk Basisinformationen zu Krisen, Trainingsformate der Krisenprävention, Praxis-Beispiele aus dem Ad hoc-Krisenmanagement, Interventionsstrategien für das Web 2.0 und weitere Szenarien der Krisenkommunikation.
Zur Einstimmung auf die Tagung Krisenkommunikation finden Sie hier das erste Kapitel des Buches als exklusiven Auszug!
Kapitel 1
Risiken und Krisen richtig managen
„A crisis (…) is a risk manifested.“ Der Satz aus dem „Handbook of Risk and Crisis Communication“ von Robert L. Heath und H. Dan O’Hair aus dem Jahre 2009 setzt in geradezu atemberaubender Kürze den Ansatz für ein integriertes Risiko- und Krisenmanagement – wie es in vielen Organisationen nur lückenhaft, wenn überhaupt vorhanden ist. Die Keimzelle der Krise ist das nicht erkannte, schlecht gemanagte oder schlicht ignorierte Risiko.
Wer heute über wirksames Issues-Management, über Krisenkommunikation oder Crisis-Prepardness-Strategien spricht, muss die Frage beantworten können, wie die Risiken im Zusammenhang mit der unternehmerischen, institutionellen oder gesellschaftlichen Tätigkeit seiner Organisation insgesamt gemanagt werden. Folglich hat auch Risikomanagement nicht nur eine ökonomische und normative, sondern immer auch eine kulturelle Dimension. Entscheidend ist dabei die Balance von Risiken und den damit verbundenen Benefits. Unternehmerisches, politisches, aber auch kreatives und künstlerisches Handeln führt nur über das kalkulierte Risiko zum Erfolg. „You can´t make an omelet without breaking an egg“ lautet die entsprechende Redewendung aus dem angelsächsischen Sprachraum. Und Risiko beinhaltet nun mal die Chance auf krisenhaften Entwicklungen. In diesem Sinne sind Krisen etwas völlig Normales. So lange sie uns nicht umbringen, machen sie uns in der Regel stärker. Und je normaler wir mit den wahrscheinlichen Krisen umgehen, das heißt vor allem, ihre Wahrscheinlichkeit professionell antizipieren, umso wirkungsvoller werden wir in der Lage sein, ihnen ihren tatsächlichen Schrecken zu nehmen.
Wann beginnt eine Krise?
Die meisten Krisen haben ihre Vorgeschichte. Sie beginnen in der Regel bei nicht erkannten Risiken im Unternehmen, der Institution, in der Produktion, im Umgang mit schwierigen Themen. Oft liegt die Keimzelle der Krise auch in Trends und Entwicklung im Markt verborgen oder in Veränderungen der für das eigene Handeln relevanten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Manchmal sind es auch scheinbar harmlose Vorfälle und Ereignisse, die noch nicht auf eine potenzielle Krise schließen lassen – und doch das Risiko dazu in sich tragen. Die überwiegende Mehrzahl der Krisenfälle, die wir in den letzten Jahren erlebt haben, sind durch unvorhersehbare und völlig überraschende Ereignisse ausgelöst worden. Die meisten hatten ihre Vorgeschichte und wären entweder zu verhindern oder wenigstens in ihrer kommunikativen Eskalation besser zu managen gewesen. In einem Fall aus der Lebensmittelindustrie waren über Jahre hinweg laxe Kontrollen zur Gewohnheit geworden. Aus dem nicht erkannten Risikofaktor wurde am Ende ein Skandal. In einem anderen Fall führte die schlichte Weigerung, die öffentlichen Diskussionen um die Legitimität jenseits der Legalität eines bestimmten Handelns im Graubereich zwischen Zuwendung und Korruption zu Kenntnis zu nehmen, ins Desaster.
Deshalb gehört das aktive Erkennen und Wissen um die potenziellen und tatsächlichen Risiken des eigenen Tuns für jeden Verantwortungsträger zur Managementpflicht. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht überall. Das Managementinstrument Kommunikation spielt dabei eine bedeutende Rolle. Das betrifft den internen wie den externen Umgang mit Risikothemen. Kommunikatives Risikomanagement bildet die erste Stufe der präventiven Krisenkommunikation. Die Frühwarnung nicht nur vor potenziellen Krisen, sondern vor allem die Früherkennung und das rechtzeitige Managen potenzieller Risiken und Issues, wird schon allein deswegen immer wichtiger, weil in der öffentlichen Gesellschaft mit ihren vernetzten Medienlandschaften jedes Fehlverhalten schnell zum öffentlichen Problem, wenn auch nicht immer gleich zur Krise werden kann.
Präventives Krisenmanagement heißt heute vor allem integriertes Risiko- und Krisenmanagement. Der Kommunikation kommt hierbei gleich in zweifacher Hinsicht eine besondere Rolle zu: als Management- und als Interventionsinstrument. Bei der effizienten Vernetzung der bestehenden Systeme und ihrer zum Teil unterschiedlichen Logiken und Architekturen spielt die disziplinen- und bereichsübergreifende Kenntnis und ein darauf begründetes gesamthaftes Verständnis der Verantwortlichen für tatsächliche Risiken und potenzielle Krisen eine ganz entscheidende Rolle. Die Erfahrungen bei der Implementierung von Krisenpräventionssystemen zum Beispiel sprechen eine eindeutige Sprache: Allein die intensive gegenseitige Sensibilisierung etwa von Qualitätsmanagement und Unternehmenskommunikation für die Denke und die Anforderungen der jeweils anderen Abteilung ist schon die halbe Miete auf dem Weg zu einem funktionierenden Risiko- und Krisenmanagement. Und in den seltensten Fällen müssen beim Aufbau einer professionellen Krisenkommunikation völlig neue Strukturen und Abläufe erfunden werden. Oft bilden zum Beispiel die bereits existierenden Systeme, etwa im Qualitätsmanagement, im Bereich des Business-Continuity-Managements oder der Sicherheit, eine geeignete Blaupause auch für die Krisenkommunikation. Die Nutzung bereits vorhandener Organisationsmuster und gelernter Prozesse ist der Sache extrem zuträglich, bei der Implementierung wie in der Anwendung im Ernstfall.
Größtes Risiko: die mangelnde interne Vernetzung
Je weniger die Nervenstränge der Organisation untereinander verknüpft sind, desto größer sind die potenziellen Risiken für Unternehmen und die sie führenden Personen. Die Finanzkrise hat ausreichend Bespiele dafür geliefert, dass mit dem in der Branche geläufigen Risk-Management nicht zwingend auch die lückenlose Vernetzung mit dem Krisenmanagement respektive der Krisenkommunikation gemeint ist. Es ist nicht so, dass es grundsätzlich an Vorkehrungen und Systemen mangelt, die potenzielle Risiken und Fehler in Produktion und Vertrieb, in Handeln, Planung und Kontrolle versuchen zu vermeiden. Auch an Notfallplänen und -übungen, an Sicherheitskonzepten und Kontrollroutinen herrscht nicht wirklich Mangel.
Doch wie gut sind diese Systeme und Strukturen miteinander vernetzt? Wie gut entwickelt ist ein gesamthaftes und bereichsübergreifendes Verständnis für den Umgang mit Risiken und Krisen? Ist die Tatsache, dass ein Unternehmen aus der Finanzbranche in einer akuten Krise vergisst, das eigene Business-Continuity-Management über ihre Kommunikationsstrategie zu informieren, ein bloßer Zufall? Oder dass die Kommunikation vom Qualitätsproblem mit einem Produkt nur zufällig aus einer fehlgeleiteten E-Mail eines Großkunden an den Vertrieb erfährt? Nicht zu vergessen der ganz besonders „stille“ Rückruf eines Produktes, bei dem schlicht vergessen wurde, die Rechtsabteilung zu informieren. Gerade bei Produktrückrufen in besonders sensiblen Bereichen, nehmen wir als Beispiel die Säuglingsnahrung, können juristisch korrekte Formulierungen in ihrer Tonalität für potenziell oder tatsächlich betroffene Konsumenten Angst einflößende, ja dramatische Wirkung entfalten. Bei solchen Themen kann schnell ein medialer Sturm mit den entsprechenden Folgeschäden entstehen.
Mangelnde interne Vernetzung und damit auch der Austausch über eine gemeinsame und aufeinander abgestimmte Umgangsweise mit kritischen Situationen stellt vielleicht die größte Gefahr für ein wirksames Risiko- und erst recht ein Krisenmanagement dar, das seinen Namen verdient. Ein Umstand, der oft direkt mit dem Selbstverständnis und der Haltung der verantwortlich handelnden Personen zusammenhängt, die bei Risiko und Krise vor allem den eigenen Verantwortungsbereich im Blick haben, aber wenig bis gar nichts über mögliche kommunikative und rechtliche Kollateralschäden wissen.
„Vielmehr geht es darum, Risiken so offensiv und offen wie nötig zu managen, dass kein Share- und kein Stakeholder im Krisenfall den Eindruck gewinnt, das Management sei davon überrascht worden und hätte, weil auf diese oder jene Situation gänzlich unvorbereitet, Schaden verursacht und Werte vernichtet. Aktives Risikomanagement ist gar nicht denkbar ohne entsprechende rechtliche Vorkehrungen zum Schutz der Organisation, von Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Öffentlichkeit und nicht zuletzt der handelnden Personen selbst. Risikomanagement zielt immer auf beides: auf das öffentliche und das rechtliche Haftungsrisiko. Wer um beides weiß, kann offensiver damit umgehen, welche Konsequenzen daraus auch immer folgen mögen. Nur abzuwarten, der Gefahr ins Auge zu sehen und zu hoffen, dass nichts ins Auge geht, wird in einer zunehmend vernetzten Kommunikationsgesellschaft immer schwieriger.“[1]
Risiken kommunikativ managen
Die Frage ist immer die Gleiche: Wie kann ich eine Krise verhindern? Eine Grundregel lautet: Indem ich mich möglichst nicht von einer überraschen lasse. Damit nicht aus der bloßen Überraschung heraus die Fehler gemacht werden, die aus einem kleinen Buschfeuer einen Steppenbrand machen.
In guter Absicht wurden und werden zum Teil hochkomplexe Issues-Management- und Präventionssysteme geschaffen und für alle erdenklichen Krisen Handlungsanweisungen, Textbausteine, Checklisten und Notfallkommunikationspläne in die Schubladen der Organisationen gelegt. Mit insgesamt eher mäßiger Konsequenz folgt daraus das eine oder andere Krisentraining und eine jährliche Notfallsimulation, um die Ablaufsysteme zu verbessern und Management wie Mitarbeitern in Erinnerung zu rufen, dass die Katastrophen der anderen, über die sie heute in der Zeitung lesen, morgen schon die eigenen sein können. Das ist sinnvoll und nützlich. Wer aus Kostengründen, Bequemlichkeit oder schlichter Ignoranz immer noch darauf verzichtet, geht als Manager, Geschäftsführer oder Eigentümer heute beträchtliche wirtschaftliche, straf- und zivilrechtliche sowie reputative Risiken ein.
Ein Fall aus der Praxis: In dem Krisen- und Notfallplan des Technologie-Unternehmen X gab es die Anweisung an den Sicherheitsdienst, im Falle des Szenarios „Ausfall der Kommunikationssysteme wegen Energieausfall“ niemanden mehr in das strategisch wichtige Gebäude B zu lassen. Welche Folgen diese Order im Ernstfall gehabt hätte, wurde glücklicherweise im Rahmen einer Notfallübung deutlich. So wurde den Kommunikationsleuten, die zu ihrem Notfallkommunikationssystem wollten, das sich in Gebäude B befand, Gott sei Dank nur trainingshalber stereotyp beschieden: Ihr kommt hier nicht rein. Ein fiktiver Fall? Würde bei „uns“ nicht passieren? Angesichts jahrelanger Beobachtungen und Erfahrungen mag an dieser Stelle der Hinweis auf das eigene Glashaus genügen. So etwas kommt in den besten Organisationen vor.
Dabei stellt sich eine durchaus grundsätzliche Frage: Ist ein System zur Krisenverhinderung wirksam genug, das nur auf die mögliche Krise als solche fokussiert? Setzen viele Krisenpräventionssysteme nicht zu spät an? Muss der Früherkennungsstrategie für potentielle Issues via Issues-Radar, Web-Watching oder auch mit traditionellen Monitoring-Instrumenten nicht immer auch eine präzise Analyse der potentiellen Risiken zugrunde liegen, die mit dem operativen, wirtschaftlichen und öffentlichen Handeln der jeweiligen Organisation insgesamt einhergehen? Die Frage ist mit einem eindeutigen Ja zu beantworten.
Solange aber das Selbstverständnis in vielen Unternehmen noch geprägt ist von dem nahezu ausschließlichen Blick auf die jeweils eigene Risiko- und Krisendefinition, ob wir von der IT sprechen, dem Riskmanagement, der Produktionskontrolle oder dem Qualitätsmanagement, werden die krisenträchtigen Potenziale tendenziell auch nur aus der jeweiligen Perspektive verstanden – und repräsentieren damit ein virulentes kommunikatives Risiko. An dieser Stelle genau ist Kommunikation gefordert und damit auch die Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen und Institutionen. Zu deren vordringlichsten Aufgaben sollte es gehören, all diejenigen an einen Tisch zu bekommen und auf ein effizientes internes Kommunikationssystem für Risikothemen zu verpflichten, die im Ernstfall für das kommunikative Management einer Krise von erfolgskritischer Bedeutung sind.
Hier mögen die Gralshüter des investigativen Journalismus aufbegehren. Selbstverständlich hat die Öffentlichkeit das Recht auf Information. Und die freien Medien in einer demokratischen Gesellschaft haben das Recht und die Pflicht, für dessen Durchsetzung zu sorgen. Aber die Öffentlichkeit hat auch ein Recht auf richtige und wahrheitsgemäße Information. Dafür zu sorgen stehen die jeweils Verantwortlichen von Unternehmen und Institutionen in der Pflicht, auch zum Schutze von Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Ein Aspekt, dessen Legitimität so manchem Journalisten schwerfällt zu akzeptieren. Aber das ist ein anderes Thema.
Krisenkommunikation in der vernetzten Kommunikationsgesellschaft
Welche mobilisierende Kraft die digitale und soziale Vernetzung einzelnen Gruppen oder ganzen Bevölkerungsschichten in die Hand gibt, hat die jüngere Vergangenheit eindrucksvoll bewiesen. Vom virtuellen Campaigning gut aufgestellter Organisationen wie Greenpeace, den Facebook-gestützten Oppositionsbewegungen in den arabischen Ländern bis hin zu den Smartphonegesteuerten Randalen in Großbritannien, das Netz wird zur zentralen kommunikativen Herausforderung in der Krise.
“Build your network, before you need it”. Der Satz eines amerikanischen Bloggers hat gerade zu paradigmatische Bedeutung für das Krisenmanagement im Web 2.0. Noch tun sich viele Unternehmen und Institutionen schwer damit, in der internen wie in der externen Kommunikation. Dabei gilt besonders für die Kommunikationskultur im Netz: Wer sich im Netz bewegt, sollte sich auch so verhalten wie das Netz. Ein Unternehmensblog funktioniert in der Regel nur, wenn er auch als Blog funktioniert, sprich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jene Möglichkeiten bietet, weswegen sie sich auch privat in Blogs und Foren tummeln.
Ob nun auf Twitter, auf Facebook, Xing, LinkedIn oder anderen Plattformen – sie wollen aktiv und produktiv bespielt werden. Dazu bedarf es einer klaren Strategie, der nötigen Kompetenz und der notwendigen Ressourcen. Oft ist es besser, man fängt bescheiden an, mit dem Mut zur Offenheit für wichtige Erfahrungen, auf denen man dann seine kommunikative Handlungskompetenz im Netz aufbauen und erweitern kann. Pseudo-soziales Networking kann im Zweifelsfall mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.
Jüngste Untersuchungen zeigen, dass die Angst vor notorischen Querulanten, Aufwieglern und so genannten Trollen oft übertrieben ist. Bedingung hierfür sind klare Regeln und eine kompetente redaktionelle Betreuung. Sie verhindern, dass die öffentliche Diskussion innerhalb der eigenen Organisation aus dem Ruder läuft. Den Rest besorgen die ungemein wirksamen Schutzmechanismen der sozialen Selbstkontrolle – zumindest in Organisationen mit einer einigermaßen gut entwickelten Betriebs- und Kommunikationskultur.
Für die externe Kommunikation gelten ähnliche Bedingungen. Wer ins Netz geht, sollte das auch konsequent und glaubwürdig tun. Duschen ohne Nass zu werden geht im Web 2.0 noch weniger als im netzwerklosen Leben. Neben der Analyse der Chancen und Vorteile, die die neue Kommunikationswelt bietet, gehört auch eine offene und schonungslose Analyse potenzieller Risiken mit dazu. Sonst führt schon ein leichter Gegenwind aus der digitalen Meinungswolke gleich zum immer wieder zu beobachtenden Schutzreflex: Abschalten. Das macht dann völlig unglaubwürdig.
Kompetenz und Souveränität als kommunikativer Akteur im Web 2.0 hat sehr viel mit Erfahrung zu tun. Deshalb ist es selten ratsam, die ersten Gehversuche im Web 2.0 ausgerechnet in einer krisenhaften Situation zu unternehmen. Die Gefahr, sei es nur durch ungelenke oder ungeschickte Kommunikation, eine kritische öffentliche Situation noch zu verschärfen, ist vergleichsweise hoch. Und die Verbreitungsdynamik im Netz bekanntermaßen ebenfalls. Zumindest sollte es für potenzielle Krisen präventiv einen externen Partner geben, der sein Know-how schnell zur Verfügung stellen kann, wenn es ernst wird.
